4+7帶量采購擴圍，用友NC Cloud解決醫(yī)藥企業(yè)成本管控難題
近日，上海陽光醫(yī)藥網(wǎng)公布了《聯(lián)盟地區(qū)藥品集中采購擬中選結(jié)果公示》，25個品種的擬中標結(jié)果全部公布。從目前流出報價看，多個品種價格在首輪“4+7”基礎上再創(chuàng)新低。
利用市場機制促使藥品回歸合理市場價格，讓更多患者用上質(zhì)優(yōu)價廉的藥品。這對國民和產(chǎn)業(yè)來講都是一大利好。但帶量采購背后，低價將成為常態(tài)，這對醫(yī)藥企業(yè)的成本管控帶來了巨大挑戰(zhàn)。
“4+7”帶量采購為醫(yī)藥企業(yè)帶來的影響
所謂帶量采購，即在藥品集中采購過程中開展招投標或談判議價時，明確采購數(shù)量，讓企業(yè)針對具體藥品數(shù)量報價，通過“以量換價” 擠掉藥價水分。
2019年1月，國務院辦公廳印發(fā)《國家組織藥品集中采購和使用試點方案》，確定將在北京、上海、天津、重慶4個直轄市和廣州、深圳、西安、大連、成都、廈門7個城市，從通過質(zhì)量和療效一致性評價的仿制藥對應的通用名藥品中遴選試點品種，國家組織藥品集中采購和使用試點，以實現(xiàn)藥價明顯降低，減輕患者藥費負擔。
對于國家?guī)Я坎少彛饲昂芏嗨幤笥蟹N聲音認為覆蓋不了太多的品種，對整體行業(yè)影響不大。但9月1日，江西省醫(yī)藥采購平臺發(fā)布《江西省藥品帶量采購和使用工作實施方案(征求意見稿)》，推進全省藥品帶量采購。值得注意的是江西省的藥品采購范圍，江西省的帶量采購將不限于4+7中選的25個藥品，而是用量大、采購金額高的藥品。從江西的文件，來分析未來全國各省很可能用量大、采購金額高的藥品都會通過帶量模式完成采購。那么所有藥企最擔心的情況，可能很快的就要來臨了。
那么在“4+7”帶量采購政策下，對藥企影響最大的因素是什么？
第一個是一致性評價，第二個是價格最低。在這里重點談談價格問題。
一個企業(yè)的產(chǎn)品價格的核心要素是什么？答案一定是成本。成本管理的首要步驟就是如何快速，正確的對各項成本進行核算。
實例：成本核算在醫(yī)藥企業(yè)中的現(xiàn)實問題
4月份，筆者參加了國內(nèi)一家知名藥企的成本會議。在本年度的帶量采購中，這家藥企的一個品種的藥品沒有入圍。但這個品種的藥品是這家藥企當時認為必進的品種。這個品種是這家藥企第一個過了一致性評價，并且市場份額占有率最大。但報價時，比中標企業(yè)的報價高了15%左右，在通過一些其他的途徑了解到，中標企業(yè)的利潤和他們的報價后的利潤相差不多時，企業(yè)高層對這個結(jié)果非常的震驚。
在該企業(yè)的一次成本問題討論會上，各個部門各抒己見，所有部門都在說未來成本的控制、成本的分析和績效的考核。都認為成本的核算是財務部門一個部門的事情，似乎大家都覺得成本的核算層面沒有問題。在整個討論會過程中，可以隱約感覺到這家藥企的成本核算是存在問題的。
經(jīng)了解得知，這家藥企只實施了財務和供應鏈系統(tǒng)，并且是不同的廠家的系統(tǒng)，也沒有接口集成。盡管有實施成本模塊，但因為沒有上生產(chǎn)系統(tǒng)，最后成本的模塊實施不太成功。同時，所有部門都認為，供應鏈及財務的實施都是為了財務部門進行應收應付管理和成本核算。但供應鏈系統(tǒng)由于實施效果和模塊的限制，各部門目前還基本是手工進行數(shù)據(jù)的處理。按照規(guī)定，每月月底的時候，各部門將數(shù)據(jù)提交給財務部門，由財務部門根據(jù)各部門的數(shù)據(jù)進行成本核算。
在了解情況后，筆者提出了幾個問題：
1. 數(shù)據(jù)提交滯后多長時間？（滯后15天）
2. 財務部是否可以確認提交的數(shù)據(jù)的準確性？
3. 生產(chǎn)部門是否可以隨時了解到銷售部門的銷售情況及計劃？銷售部門的計劃發(fā)生變化時，生產(chǎn)部門是否可以第一時間得到信息，并及時的修正生產(chǎn)計劃？
4. 銷售部門是否可以及時的了解生產(chǎn)部門的計劃？是否可以及時的了解在庫及在制產(chǎn)品信息？
5. 物資采購部門在制定需求時時，是否可以隨時了解到庫存信息、在途信息等信息？是否可以根據(jù)生產(chǎn)計劃的變化，及時的調(diào)整采購需求？
6. 倉庫部門是否可以隨時了解生產(chǎn)排產(chǎn)？是否可以及時的進行生產(chǎn)備料？
7. 是否可以管到線上二級庫？
得到的答案全部是否定的。財務部門進行成本核算的時候，只是拿到各部門的數(shù)據(jù)進行成本核算，無法確保數(shù)據(jù)的準確性，只是根據(jù)經(jīng)驗對大的異常進行預警，同時，因為數(shù)據(jù)的滯后，一般算出的成本都是15天前的，并且無法精確到批成本；產(chǎn)供銷各個部門之間全靠每周的生產(chǎn)計劃會進行協(xié)調(diào)，出現(xiàn)異常，全靠電話溝通；生產(chǎn)部門為了處理異常和臨時的訂單，在做計劃的時候，通常會多做計劃；采購部門為了防止斷料停產(chǎn)，通常會加大需求采購；倉庫部門只有在季度盤點的時候才會發(fā)現(xiàn)有呆料和包材；大量的耗材堆積到生產(chǎn)線，產(chǎn)生消耗黑洞……。
大量的數(shù)據(jù)孤島和數(shù)據(jù)的不共享性，產(chǎn)生了“牛鞭”效應。那么問題來了，當成本的核算都無法及時、準確的進行核算時，成本的預測、成本的控制、成本的分析還有意義嗎？
用友NC Cloud助力醫(yī)藥企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級
一家藥企，尤其是生產(chǎn)型企業(yè)，在信息化建設時，核心需求應該是統(tǒng)一信息化平臺的建設，達成產(chǎn)供銷的協(xié)同及業(yè)財一體化。通過企業(yè)統(tǒng)一信息化平臺的建設，各部門之間的信息共享，協(xié)同作業(yè)，達到采購、物流、倉儲、生產(chǎn)、銷售、財務等信息的暢通流轉(zhuǎn)。
用友NC Cloud醫(yī)藥行業(yè)數(shù)字化管理平臺實現(xiàn)各個部門、分子公司之間計劃協(xié)同、產(chǎn)銷銷協(xié)同、供應鏈協(xié)同，提高各個部門、分子公司的業(yè)務運行效率，整合企業(yè)資源，提高資源利用率。
用友NC Cloud醫(yī)藥行業(yè)數(shù)字化管理平臺，為支撐醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展及對過程高效管控的需求，以“一體化、集團化、標準化、可控化”為原則，以數(shù)字化技術為支撐保障手段，建設藥企統(tǒng)一的數(shù)字化管理平臺，加強藥企的管控能力，提升協(xié)同化運營能力，提高經(jīng)營管理水平，為藥企業(yè)務戰(zhàn)略提供良好支撐，驅(qū)動并引領業(yè)務、管理及流程創(chuàng)新，促進藥企可持續(xù)發(fā)展。
一，業(yè)財一體化
實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，降低財務管理風險，提高財務作業(yè)效率，加強部門間協(xié)同作業(yè)。
業(yè)財一體化示意圖
二，產(chǎn)供銷協(xié)同
實現(xiàn)銷售、生產(chǎn)、物資采購有效的結(jié)合，以業(yè)務為驅(qū)動，以銷售、生產(chǎn)、采購管理一體化為核心，實現(xiàn)業(yè)財無縫、產(chǎn)銷一體、管控銜接、三流同步。最大限度的減少中間環(huán)節(jié)，降低公司運營成本。
產(chǎn)供銷一體化示意圖
三，精細化成本管理
成本管理是企業(yè)管理的重點。企業(yè)對成本的要求已經(jīng)不僅僅局限于成本的核算，企業(yè)更加關注成本預測、成本分析、追溯與控制。用友醫(yī)藥行業(yè)數(shù)字化管理平臺中成本管理系統(tǒng)與財務、供應鏈、生產(chǎn)制造等系統(tǒng)集成使用，實現(xiàn)了不同角色從不同業(yè)務環(huán)節(jié)、不同管理角度，對企業(yè)成本核算體系的建立、成本業(yè)務數(shù)據(jù)的協(xié)同、成本核算、報表統(tǒng)計、成本預測、成本分析和成本控制進行全過程的管理和價值追蹤。
精細化成本管理示意圖
四，以GMP為核心的全過程質(zhì)量管理
GMP對醫(yī)藥企業(yè)的質(zhì)量管理規(guī)范對醫(yī)藥企業(yè)的廠房、設備、人員、物料、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售與退回、實驗室、文件、記錄和報告、不良反應等各個方面都提出了很多嚴格的要求。用友GMP管理模塊包括質(zhì)量和GMP文件管理個系統(tǒng)，完成制藥企業(yè)質(zhì)量管理的三個組成部分：QA（質(zhì)量監(jiān)控）、QC（質(zhì)量檢驗）和GMP文件管理，實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的監(jiān)控、原材料和產(chǎn)成品的檢驗以及GMP文件的管理。
GMP管控與業(yè)務一體化融合示意圖
用友在醫(yī)藥行業(yè)多年積累的實踐經(jīng)驗，已成功的應用在：上藥集團、修正藥業(yè)、中美華東、中國中藥集團、正大天晴、濟川藥業(yè)等大型醫(yī)藥企業(yè)。助力中國醫(yī)藥企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級！
