企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理的目標(biāo) 

全面預(yù)算管理在我國(guó)全面推行和廣泛使用的時(shí)間應(yīng)該說(shuō)不短，但業(yè)內(nèi)對(duì)全面預(yù)算管理的目標(biāo)并沒(méi)有形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，尤其是對(duì)何為“全面”并沒(méi)有量化的衡量。筆者認(rèn)為，糾結(jié)于這些概念沒(méi)有意義，而應(yīng)回歸本質(zhì)即開(kāi)展全面預(yù)算的初心，只要預(yù)算管理的效果和目標(biāo)達(dá)成，就可以認(rèn)為是一個(gè)好的全面預(yù)算管理。企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理的初心至少可以概括為以下四個(gè)方面。

一、戰(zhàn)略落地

我們經(jīng)常說(shuō)“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí) 行”，可見(jiàn)戰(zhàn)略制定容易，執(zhí)行困難。戰(zhàn) 略落地的標(biāo)準(zhǔn)就是通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行達(dá)成 戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定到執(zhí)行落地是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。開(kāi)展全面預(yù)算管理是支持企業(yè)戰(zhàn)略落地的過(guò)程。也就是說(shuō)，預(yù)算體系必須支撐企業(yè)在商場(chǎng)上“打勝仗”。這要求企業(yè)所有中高層能把戰(zhàn)略討論得足夠透徹，企業(yè)上下 左右所有部門(mén)對(duì)戰(zhàn)略能夠達(dá)成共識(shí)，唯有如此才能有效識(shí)別影響企業(yè)發(fā)展的 “必勝戰(zhàn)役”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)上下統(tǒng)一作戰(zhàn) 部署，所有業(yè)務(wù)條線和管理部門(mén)力出一 孔，對(duì)準(zhǔn)一個(gè)“城墻口”發(fā)起沖鋒。

二、資源配置

資源配置是企業(yè)開(kāi)展預(yù)算管理的核心目標(biāo)，這個(gè)核心目標(biāo)至少可以分為三個(gè)層面：

一是中長(zhǎng)期的資源配置必須要對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略，要提前識(shí)別和布局，如提前的研發(fā)布局和產(chǎn)能布局等。

二是年度資源配置基于年初的市場(chǎng)洞察和戰(zhàn)略要求。今天的世界充滿不確定性，中長(zhǎng)期和年度資源配置無(wú)法滿足執(zhí)行需要，基于滾動(dòng)預(yù)測(cè)的動(dòng)態(tài)資源配置成為企業(yè)標(biāo)配。以上兩個(gè)層面都是基于傳統(tǒng)責(zé)任單位視角的資源配置，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足管理決策的要求。

第三個(gè)層面的資源配置基于產(chǎn)品線、渠道、大客戶等視角。如很多企業(yè)都是產(chǎn)銷(xiāo)分離，生產(chǎn)集中化，銷(xiāo)售是線上線下全渠道、全球化。這時(shí)，基于傳統(tǒng)責(zé)任單位（銷(xiāo)售和制造）視角的資源配置就無(wú)法滿足決策需要，管理層需要將營(yíng)銷(xiāo)和制造打通，在集團(tuán)層面看哪些產(chǎn)品更盈利，以便從產(chǎn)品線的視角看資源配置是否合理，同圖 1 企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理的目標(biāo) 066 FSSC 財(cái)務(wù)共享樣，渠道、大客戶的投入產(chǎn)出是否合理 也需要進(jìn)行資源配置合理性評(píng)價(jià)。

三、集團(tuán)管控

全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行管控的重要手段之一。無(wú)論是重大投資、資金，還是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況都需要基于“事前算贏”的預(yù)算進(jìn)行事前、事中和事后的全過(guò)程管控。對(duì)于運(yùn)營(yíng)管控型企業(yè)，通常涉及研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等核心價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，有些制造業(yè)生產(chǎn)涉及幾十個(gè)工廠，營(yíng)銷(xiāo)涉及上百家分公司，如想進(jìn)行有效的、最節(jié)約化的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存和減少缺貨的平衡，就需要靠月度滾動(dòng)預(yù)測(cè)等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)級(jí)的管控。

四、倒逼管理

全面預(yù)算在中國(guó)企業(yè)推行和應(yīng)用幾十年，今天再設(shè)計(jì)預(yù)算管理體系并通過(guò)數(shù)智化系統(tǒng)落地應(yīng)該是高起點(diǎn)建設(shè)。我們不能將就企業(yè)的管理基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)算體系。如當(dāng)前的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)并不能支撐精細(xì)化的預(yù)算管理，預(yù)算管理的定額和標(biāo)準(zhǔn)可能缺乏或者不準(zhǔn)確。筆者認(rèn)為，預(yù)算體系的搭建要適度超前，可以引領(lǐng)和倒逼企業(yè)改進(jìn)基礎(chǔ)管理水平和前端業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

 我國(guó)企業(yè)與世界一流預(yù)算管理差距 

對(duì)照上述企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理的四大目標(biāo)，整體而言，筆者認(rèn)為絕大多數(shù)企業(yè)無(wú)法達(dá)成上述目標(biāo)。我們?cè)陬A(yù)算管理效力和效率兩方面都與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)存在明顯差距，如圖2所示。預(yù)算效力即預(yù)算管理的效果，就是上述四大目標(biāo)達(dá)成情況。而預(yù)算效率指借助數(shù)智化系統(tǒng)，縮短預(yù)算編制周期，提升預(yù)算管理的自動(dòng)化、智能化水平方面。此結(jié)論可以基于一個(gè)直觀的預(yù)算管理成熟度評(píng)估模型進(jìn)行分析。進(jìn)一步對(duì)影響預(yù)算管理效力和效率的因素展開(kāi)分析，發(fā)現(xiàn)我們?cè)陬A(yù)算管理的組織、流程、模型、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)五個(gè)方面都與國(guó)際領(lǐng)先水平存在明顯差距，如圖3所示。其中，預(yù)算組織、流程和模型決定了預(yù)算管理的效力，預(yù)算系統(tǒng)和數(shù)據(jù)決定了預(yù)算管理的效率?；谠撃Ｐ?，將企業(yè)預(yù)算管理的成熟度劃分為五個(gè)等級(jí)，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)大部分企業(yè)預(yù)算管理的成熟度尚處于在建和有競(jìng)爭(zhēng)力之間，只有極少數(shù)頭部企業(yè)接近國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)水平。

 加快縮小與世界一流的差距 

對(duì)標(biāo)世界一流，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理全組織貫通

學(xué)習(xí)世界一流企業(yè)預(yù)算管理的組織和理念，至少應(yīng)從四個(gè)方面著手：

一是大型企業(yè)集團(tuán)需要分層構(gòu)建從上至下的、統(tǒng)一的預(yù)算管理組織體系，每個(gè)層級(jí)預(yù)算管理組織體系需明確決策機(jī)構(gòu)、歸口管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)切分。

二是在預(yù)算管理理念上，要明確各級(jí)管理層是預(yù)算管理的主角，財(cái)務(wù)僅是組織者和牽頭部門(mén)，同時(shí)，構(gòu)建日歷化的“預(yù)算管理時(shí)鐘”，明確各單位在每季、每月的不同時(shí)點(diǎn)必須完成的工作。

三是根據(jù)管控模式不同，構(gòu)建集團(tuán)有效的歸口管理體系，實(shí)現(xiàn)“專(zhuān)業(yè)的事由專(zhuān)業(yè)部門(mén)管理”，從而減輕財(cái)務(wù)部門(mén)的壓力。

四是明確各級(jí)預(yù)算組織的責(zé)任定位，尤其是末級(jí)責(zé)任單位的定位，無(wú)論定位是利潤(rùn)中心、成本中心還是費(fèi)用中心，都必須通過(guò)內(nèi)部結(jié)算和分?jǐn)?，?shí)現(xiàn)對(duì)其責(zé)任的精確計(jì)量，杜絕“免費(fèi)資源”的使用，從而實(shí)現(xiàn)良性的資源配置機(jī)制。

對(duì)標(biāo)世界一流，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理流程的全體系聯(lián)動(dòng)和全閉環(huán)管理

戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效通常在大型企業(yè)由不同領(lǐng)導(dǎo)、不同部門(mén)主管。當(dāng) 前，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)預(yù)算普遍缺乏戰(zhàn)略性或者戰(zhàn)略導(dǎo)向不足。其根本原因包括：

一是大型企業(yè)尤其是大型國(guó)有企業(yè) “部門(mén)墻”嚴(yán)重，導(dǎo)致預(yù)算無(wú)法對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn) 略或者年度重點(diǎn)工作計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)先資源配置；

二是大型企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理流程缺失，缺乏基于市場(chǎng)洞察下的年度戰(zhàn)略研討機(jī)制，戰(zhàn)略解碼不充分，導(dǎo)致戰(zhàn)略和計(jì)劃對(duì)預(yù)算的輸入不足；

三是企業(yè)的績(jī)效管理部門(mén)缺乏財(cái)務(wù)背景，無(wú)法基于預(yù)算責(zé)任中心定位進(jìn)行合理的財(cái)務(wù)指標(biāo)分解和考核權(quán)重的設(shè)定，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)在考核層面分解不合理。

因此，大型企業(yè)應(yīng)該借鑒國(guó)際企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建流程型組織，在集團(tuán)、子集 團(tuán)或者三級(jí)公司層面，將戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算和績(jī)效打通。

對(duì)標(biāo)世界一流，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理模型的全業(yè)務(wù)覆蓋、全價(jià)值鏈管控和全要素驅(qū)動(dòng)

大型企業(yè)集團(tuán)通常會(huì)涉及相關(guān)多元化或者不相關(guān)多元化。集團(tuán)不同業(yè)務(wù)的管理重點(diǎn)不同、管理成熟度不同、管理維度不同。因此，必須構(gòu)建“1+X”的預(yù)算模型，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的全覆蓋。“1” 指集團(tuán)總部管控視角的預(yù)算模型，顆粒度相對(duì)粗，視角是管控視角；“X”是 專(zhuān)門(mén)為各業(yè)務(wù)板塊設(shè)計(jì)的預(yù)算模型，顆粒度更精細(xì)。

全價(jià)值鏈管控是對(duì)全業(yè)務(wù)覆蓋的進(jìn)一步延伸。集團(tuán)企業(yè)任何業(yè)務(wù)都有 自己的價(jià)值鏈，預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)“橫向到邊”，就是要基于不同行業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)建全價(jià)值鏈管控的預(yù)算體系。

全要素驅(qū)動(dòng)是全價(jià)值鏈管控的進(jìn)一步延伸。不同業(yè)務(wù)不同價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)都有預(yù)算管理的動(dòng)因，例如銷(xiāo)量、收入、產(chǎn)量、人數(shù)、功率、面積等都可能是 某項(xiàng)預(yù)算編制的關(guān)鍵動(dòng)因。當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境變化越來(lái)越快，企業(yè)需要構(gòu)建基于關(guān)鍵動(dòng)因的彈性資源配置體系。實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)“僵化”的預(yù)算體系向“敏捷”的預(yù) 算體系轉(zhuǎn)型。

通過(guò)“數(shù)智化”技術(shù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理全系統(tǒng)集成和全數(shù)據(jù)貫通

隨著國(guó)產(chǎn)OLAP多維內(nèi)存計(jì)算技術(shù)的成熟，大型企業(yè)在預(yù)算建模的靈活性、預(yù)算編制的多維度和精細(xì)化、大數(shù)據(jù)量下的系統(tǒng)性能和穩(wěn)定性、預(yù)算分析的靈活性和可視化等方面將獲得革命性提升。當(dāng)然，數(shù)智化預(yù)算系統(tǒng)只有與企業(yè)的各類(lèi)業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，形成一體化應(yīng)用才能最大化發(fā)揮其價(jià)值。當(dāng)前，國(guó)產(chǎn)新一代預(yù)算系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)從以前與ERP的緊耦合轉(zhuǎn)變?yōu)榛?/span>“前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)”架構(gòu)的松耦合，也就是預(yù)算系統(tǒng)可以支持與任意業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行有效集成。實(shí)現(xiàn)基于歷史數(shù)據(jù)的靈活建模和預(yù)算編制，實(shí)現(xiàn)大型企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)的縱向貫通，集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)層層穿透；實(shí)現(xiàn)在不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，根據(jù)預(yù)算的可控性和重要性進(jìn)行靈活控制；實(shí)現(xiàn)基于實(shí)際發(fā)生數(shù)的實(shí)時(shí)的預(yù)實(shí)分析和多維度數(shù)據(jù)的鉆取、切塊、切片等靈活分析；實(shí)現(xiàn)基于滾動(dòng)預(yù) 測(cè)，助力企業(yè)實(shí)時(shí)掌控“實(shí)際+預(yù)測(cè)”與年度預(yù)算目標(biāo)的差距，從而為下一步策略制定和資源動(dòng)態(tài)配置提供依據(jù)。

當(dāng)然，大型企業(yè)要構(gòu)建集中化的預(yù)算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全數(shù)據(jù)貫通的前提是預(yù)算主數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一和可獲取的多維、精細(xì)的實(shí)際數(shù)據(jù)。企業(yè)需要系統(tǒng)梳理預(yù)算組織、科目、產(chǎn)品線、物料、大客戶、指標(biāo)等預(yù)算維度數(shù)據(jù)，同時(shí)系統(tǒng)分析各業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)際數(shù)在維度和精細(xì)度方面是否能夠滿足預(yù)算要求，無(wú)法滿足要求的，要倒逼業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)進(jìn)行改進(jìn)。

結(jié)論

綜上，全面預(yù)算管理體系的建設(shè)是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，可以毫不夸張地說(shuō)，它是企業(yè)一級(jí)核心管理流程。我們必須通過(guò)“八個(gè)全面”，即全組織貫通、全體系聯(lián)動(dòng)、全閉環(huán)管理、全業(yè)務(wù)覆蓋、全價(jià)值鏈管控、全要素驅(qū)動(dòng)、全系統(tǒng)集成和全數(shù)據(jù)貫通，來(lái)加速縮小與世界一流全面預(yù)算管理體系的差距，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理效力和效率的雙提升。