全球化是每一家成功中國企業(yè)的夢想，隨著國內(nèi)的市場空間趨于飽和，海外市場成為了新的藍(lán)海。將國內(nèi)成功的產(chǎn)品或商業(yè)模式向海外輸出，創(chuàng)造增長的第二曲線，這顯然是一條極為自洽的發(fā)展路線。

中國企業(yè)的全球化已經(jīng)歷了好幾個(gè)階段，從最初的制造業(yè)的產(chǎn)品出海，到中國智能手機(jī)進(jìn)軍全球市場，再到跨境電商和游戲行業(yè)的初探海外。這些過去的成功模式都有一個(gè)的典型特征，通常都是以產(chǎn)品形態(tài)輸出，是貿(mào)易主導(dǎo)的。

但隨著疫情的不確定因素，與復(fù)雜的國際形勢相互交織。單一的以貿(mào)易為主導(dǎo)的出海模式，顯然無法滿足現(xiàn)階段全球化的要求。在海外建立產(chǎn)線，重投資，提供更好的本地化服務(wù)，這個(gè)由輕到重的過程，從管理的角度已不再單純只是銷售管理，而是要建立包括生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和營銷管理在內(nèi)的龐大組織。

“真正的全球化，是站在全球看全球，而不是簡單的“出海”。全球化的人才體系的建立，則是全球化的組織能力構(gòu)建的基礎(chǔ)。”這是近期在與用友網(wǎng)絡(luò)副總裁張?jiān)聫?qiáng)交流時(shí)，讓筆者受益匪淺的一個(gè)觀點(diǎn)。

一、數(shù)智化人才體系是構(gòu)建全球化組織的驅(qū)動(dòng)力

張?jiān)聫?qiáng)在與海外一家企業(yè)交流時(shí)提出這樣一個(gè)問題：發(fā)展全球化業(yè)務(wù)，到底是組織發(fā)展重要，還是業(yè)務(wù)發(fā)展重要？

這個(gè)問題本質(zhì)上，是兩種不同的路線選擇。早期的大部分企業(yè)可能會(huì)選擇首先發(fā)展業(yè)務(wù)，也就是銷售系統(tǒng)先行，把生意先做到海外。而在如今復(fù)雜的市場環(huán)境下，優(yōu)先發(fā)展組織，在合規(guī)基礎(chǔ)上進(jìn)行管理體系的重構(gòu)和建設(shè)則是大勢所趨。

而全球化的組織，必須由全球化且數(shù)智化的人才體系來驅(qū)動(dòng)。

這就是為什么張?jiān)聫?qiáng)會(huì)提出“數(shù)智化重構(gòu)全球人才供應(yīng)鏈”的原因。企業(yè)有沒有在全球范圍內(nèi)人才的布局，企業(yè)在進(jìn)入新的國家和地區(qū)時(shí)，在當(dāng)?shù)胤勺駨幕A(chǔ)上有沒有合規(guī)性和人才隊(duì)伍的建設(shè)，這些因素都是企業(yè)能否有序推進(jìn)全球化的標(biāo)志。

當(dāng)然，很多人也會(huì)有這樣的疑慮：進(jìn)軍全球市場，也是要搶占時(shí)間窗口期，在藍(lán)海變紅之前先一步踏進(jìn)主流市場。如果要優(yōu)先構(gòu)建全球化的組織能力，這是否會(huì)讓市場拓展的速度變慢？

所以，我們才要強(qiáng)調(diào)“數(shù)智化”這個(gè)前提。全球化的很多人力資源管理挑戰(zhàn)，如文化沖突、語言沖突、管理方式不同、本地化招聘渠道的陌生等一系列難題，如果一味沿襲傳統(tǒng)管理手段，那勢必會(huì)效率低下。

但通過數(shù)智化能力的構(gòu)建，如通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)對人才進(jìn)行畫像，就可以判斷人員的能力，通過一些數(shù)智化的應(yīng)用也可以快速幫助員工建立共同的愿景。這就是一種“智效”，通過數(shù)智化提升組織效能，也是構(gòu)建愿景導(dǎo)向、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的社會(huì)化人才發(fā)展體系的關(guān)鍵。

同時(shí)，也只有數(shù)智化才能讓人才更加滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求，而不是僅僅拘泥于當(dāng)下，如張?jiān)聫?qiáng)所說，“如果只是圍繞現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)，一定搞不出來更先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)或芯片，需要圍繞未來的組織目標(biāo)匹配人才，實(shí)現(xiàn)未來業(yè)務(wù)目標(biāo)跟人才的深度融合，走向業(yè)人融合的階段。”
以華住集團(tuán)為例，截止到2022年底，遍布17個(gè)國家，8500家在營酒店，14萬名員工的“龐然大物”，要滿足它的全球化擴(kuò)張背景下的人才需求，就必然要著眼于未來。用友幫助華住集團(tuán)以“重構(gòu)企業(yè)組織能力和提升人效”的人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型理念為基石，圍繞“重構(gòu)組織關(guān)鍵能力，提升人力管理價(jià)值”的目標(biāo)，構(gòu)建起“戰(zhàn)略支撐體系、智能人力運(yùn)營、卓越員工體系、持續(xù)人才領(lǐng)先、技術(shù)平臺升級”五大能力，幫助其提升了全球組織能力，人才輩出。

二、四個(gè)維度提升組織四種能力

有觀點(diǎn)認(rèn)為，在企業(yè)全球化數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中，率先進(jìn)行人力資源數(shù)智化轉(zhuǎn)型，更容易推動(dòng)企業(yè)整體的數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

因?yàn)槿耸墙M織的基本元素，也是核心元素。人力資源部門的價(jià)值急速提升，正逐漸成為推動(dòng)組織的內(nèi)部齒輪，和幫助企業(yè)順利完成出海戰(zhàn)略的重要著力點(diǎn)。因此，從組織規(guī)劃到人力資源部門，在企業(yè)出海戰(zhàn)略中都需要先知先行，識別企業(yè)人力資源優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，可以為企業(yè)出海打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

張?jiān)聫?qiáng)說，數(shù)智化人力資源管理可以用“賦能員工 激活組織”八個(gè)字概括，這是用友BIP數(shù)字人力的價(jià)值主張，即從人才發(fā)展的角度通過數(shù)智化實(shí)現(xiàn)員工的自驅(qū)力建設(shè)與賦能，從組織發(fā)展的角度激發(fā)組織活力，達(dá)成人事融合與智效合一，從而推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

按照用友的模型，可以將人力資源數(shù)智化的能力拆分為四個(gè)維度。

第一維度，人才維。戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績效驅(qū)動(dòng)的、千人千面?zhèn)€性化定制的、從績優(yōu)人才到繼任和發(fā)展閉環(huán)的、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)/智能嵌入與業(yè)務(wù)聚焦的精準(zhǔn)匹配。

走向精準(zhǔn)的人才發(fā)展，要求人力資源管理數(shù)字化解決方案的提供商，從工具廠商向知識廠商轉(zhuǎn)型。通過數(shù)智化的手段，盤點(diǎn)現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)與未來市場人才結(jié)構(gòu)的匹配度，拉引領(lǐng)組織發(fā)展的數(shù)智化人才供應(yīng)鏈。

第二維度，戰(zhàn)略維。深入組織運(yùn)營，洞悉組織效能、人才效能與人力資本效能，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人力資源業(yè)務(wù)分析，管理價(jià)值可視化與決策分析數(shù)據(jù)化。

第三維度，管理維。圍繞組織發(fā)展和結(jié)構(gòu)效率提升，實(shí)現(xiàn)人力資源管理運(yùn)營智能化的轉(zhuǎn)型，通過持續(xù)機(jī)制創(chuàng)重塑人力資源管理，從智能化應(yīng)用提升組織效率。

今年初AIGC變得異?；馃?，這其實(shí)也是人工智能與管理維的一個(gè)結(jié)合點(diǎn)。比如把原來人力需要承擔(dān)的職能，逐漸交由智能化來完成，轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄芑肆\(yùn)營，大幅提升管理的效率。
第四維度，體驗(yàn)維。以提升員工敬業(yè)度與獲得感為目標(biāo)，融入員工體驗(yàn)和智能化應(yīng)用，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)高效協(xié)同與員工生產(chǎn)力提升的數(shù)字化和智能化員工服務(wù)。

舉個(gè)例子，傳統(tǒng)的管理是主從關(guān)系，而其實(shí)應(yīng)該是平等的關(guān)系、共融的關(guān)系。通過數(shù)智化可以幫助企業(yè)解決共融的關(guān)系，比如社保更改，工資發(fā)放，差旅都通過數(shù)智化解決，而不是與人打交道，這就提升了員工的體驗(yàn)。

張?jiān)聫?qiáng)指出，“在這個(gè)基礎(chǔ)上企業(yè)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的人才發(fā)展，敏捷的組織變革，智能的人力運(yùn)營和卓越的員工體驗(yàn)，利用數(shù)智化的手段支撐整個(gè)人力資源管理體系升級和變化。”

三、基于數(shù)智底座打造多維組織能力

人力資源管理數(shù)智化轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是為了解決組織能力的問題。如今，企業(yè)的業(yè)態(tài)和經(jīng)營模式越來越靈活，內(nèi)部組織架構(gòu)的分類越來越細(xì)，不僅包括了法人架構(gòu)、會(huì)計(jì)主體架構(gòu)、采購組織架構(gòu)、銷售組織架構(gòu)等，還包括了基于目標(biāo)、臨時(shí)性的項(xiàng)目組建起來的動(dòng)態(tài)架構(gòu)，這些剛性組織架構(gòu)和柔性組織架構(gòu)如何有效結(jié)合？基于組織結(jié)構(gòu)的權(quán)限、流程、數(shù)據(jù)等如何分配，都成為企業(yè)面臨的基礎(chǔ)問題。

尤其全球化模式下，由于業(yè)務(wù)在不停發(fā)展變化，組織結(jié)構(gòu)模型必須隨市場變化而快速作出響應(yīng)，滯后的組織架構(gòu)體系必然影響業(yè)務(wù)的調(diào)整創(chuàng)新。

這就必須有一個(gè)懂業(yè)務(wù)的，且可動(dòng)態(tài)擴(kuò)展的數(shù)智化底座去支撐，通過平臺來支撐功能應(yīng)用、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和用戶體驗(yàn)。而用友BIP為用友BIP數(shù)字人力提供了足夠強(qiáng)的底座能力，讓用友在服務(wù)大型企業(yè)，包含全球化布局的企業(yè)，可以充分利用數(shù)智化的力量，激活員工活動(dòng)，賦能企業(yè)組織。

用友BIP提供了靈活的多維組織能力，從縱向組織架構(gòu)維度，多維組織樹幫助企業(yè)協(xié)調(diào)剛性組織架構(gòu)和組織靈動(dòng)性需求的矛盾，與權(quán)限和流程等融合，提高企業(yè)圍繞業(yè)務(wù)的組織變化能力；從橫向時(shí)間維度，支持基于時(shí)間軸進(jìn)行組織創(chuàng)建、變更，追溯過去、模擬未來，幫助企業(yè)全面掌握組織、人員現(xiàn)狀及變化趨勢，為各類人力資源管理和企業(yè)經(jīng)營決策提供有力支撐。

從全球化的角度，員工是分布在不同組織當(dāng)中，這些組織可能是實(shí)體的組織，也可能是虛擬的組織，這時(shí)候就需要用一棵人才樹管理所有員工。有了這種切片化的細(xì)分，無論是任何國家和地區(qū)，都不需進(jìn)行人工對數(shù)據(jù)再加工，避免了重復(fù)造輪子，真正做到全球管理的一體化。
另外，基于一體化的數(shù)智平臺，用友BIP數(shù)字人力為企業(yè)帶來了一體化的人力資源數(shù)智化能力。在組織視角融合財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、制造等業(yè)務(wù)特點(diǎn)與需要，實(shí)現(xiàn)以組織驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長的目標(biāo)。同時(shí)，可以將企業(yè)的能力沉淀于數(shù)據(jù)中臺、智能中臺、業(yè)務(wù)中臺等公用平臺中，打通組織，從整體為企業(yè)賦能。

客觀地說，人力資源數(shù)智化過去一直“游離”在數(shù)智化戰(zhàn)略的邊緣，但隨著企業(yè)全球化的開啟，人才體系作為全球化的“打開方式”，甚至是“基石”，其價(jià)值勢必會(huì)上移。真正以人才定義組織，以人力數(shù)智化能力定義企業(yè)數(shù)智化戰(zhàn)略的時(shí)代，也即將展開。