金大洲靠信息化鑄造質(zhì)量之魂

  ——成都金大洲實業(yè)發(fā)展有限公司信息化應(yīng)用故事

說起四川郫縣，好吃的食客自然會想到那令人回味的豆瓣辣醬和香脆可口的金大洲川味金針菇。成都金大洲實業(yè)發(fā)展有限公司座落于郫縣安德中國川菜產(chǎn)業(yè)化園區(qū)，“全國第一家開發(fā)研制熟食金針菇獲得第一品牌的企業(yè)、全國第一家同行業(yè)獲得綠色標(biāo)志認證的企業(yè)、全國第一家建立自己金針菇原料300畝基地的企業(yè)、全國第一家金針菇生產(chǎn)加工量最大的企業(yè)、全國第一家擁有金針菇銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋面最多的企業(yè)”這熠熠閃光的“五大第一”是每個金大洲人心頭自豪的詩歌，然而在這“五大第一”背后，卻有著金大洲人鮮為人知的創(chuàng)業(yè)故事。

金大洲成立于2002年，成立之初主要從事食用菌的清水加工，市場認可度逐步上升。在2年的經(jīng)營后，隨著消費者口味的轉(zhuǎn)變，清水菌的銷售呈現(xiàn)出下滑趨勢。金大洲的高總經(jīng)理感到市場前景不是很好，在做了大量的市場調(diào)研和走訪后，他想嘗試著給企業(yè)做轉(zhuǎn)產(chǎn)，由生產(chǎn)清水加工菌轉(zhuǎn)為生產(chǎn)開袋即食的系列菇類產(chǎn)品。轉(zhuǎn)型，對于一個剛剛投產(chǎn)2年、各方面管理都還處于比較粗放的企業(yè)來說，其難度是可想而知的。

當(dāng)時公司面臨的最大問題就是財務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不及時，“大概”“也許”“差不多”“可能是”等模棱兩可的詞語經(jīng)常在各部門匯報工作時聽到。人工做賬慢，時間成本過高，人工費用過大，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確在當(dāng)時的金大洲成了很普遍的現(xiàn)象，這其中最突出的就是對發(fā)貨的控制。

金大洲從成立之初就非常注重產(chǎn)品的品質(zhì)，高總在每次公司內(nèi)部大小會議上都會說一句話：質(zhì)量為先，風(fēng)味為魂！公司還制定了產(chǎn)品的召回制度，因為品質(zhì)過硬，所以贏得了廣大消費者的信賴，經(jīng)銷商對企業(yè)也是非常認可，慢慢在銷售上形成了先款后貨的主要銷售模式。先款后貨就是客戶先打款過來，企業(yè)見款發(fā)貨，這種形式在一定程度上減輕了企業(yè)應(yīng)收賬款的回款壓力，但是也給企業(yè)帶來了新的問題：在手工處理模式下，發(fā)貨前需要找到業(yè)務(wù)員來核對客戶的打款情況。在正常情況下，多幾個人手來查詢打款勉強能夠應(yīng)付，但是遇到業(yè)務(wù)員出差或聯(lián)系不上業(yè)務(wù)員時，就時常因為發(fā)錯貨引起各個部門間的抱怨，在金大洲業(yè)務(wù)蒸蒸日上的時候就發(fā)生過類似的情況。有一次剛好趕上成都的旅游旺季，各大超市對金大洲的“開口即食”金針菇需求旺盛，有兩家中型超市在打款的第二天就要求金大洲發(fā)貨，用以滿足市場的需求。在發(fā)貨當(dāng)天，金大洲財務(wù)按照流程規(guī)定，打電話詢問負責(zé)這兩個超市打款的業(yè)務(wù)員，可是電話卻怎么也無法接通。由于公司先款后貨的銷售模式，不通過銷售員確認的銷售收款，是不能夠發(fā)貨的。但是當(dāng)時考慮到這兩家超市是長期合作的客戶，財務(wù)部還是通知倉庫組織向這兩家超市發(fā)貨。就在發(fā)貨單確認的時候，才聯(lián)系到這位銷售員，確認的確可以發(fā)貨。這件事不但在一定程度上影響了企業(yè)正常的發(fā)貨，還引來了這兩家超市的抱怨。如果款項沒到就組織發(fā)貨，還會給企業(yè)造成應(yīng)收隱患，并引發(fā)各個部門間的相互推諉。

對于食品加工行業(yè)，原料的新鮮程度直接決定產(chǎn)品的品質(zhì)。生產(chǎn)用原料金針菇是由金大洲自有的生產(chǎn)基地直接提供的，在第一時間保證了原料的品質(zhì)。但是在手工處理模式下，庫房和生產(chǎn)計劃部原料庫存量信息不共享或信息對不上，造成原料庫存積壓，由于金針菇的保鮮期一過就不能用于生產(chǎn)，由此造成浪費的現(xiàn)象也并不罕見。銷售、生產(chǎn)計劃、倉庫之間的記賬時間不同步，記賬精度不同步，記賬依據(jù)不同步，導(dǎo)致原料金針菇的供需數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

一次在原本的銷售旺季，大家都以為市場對金針菇的需求會一如既往，就在大批量購進了原料金針菇等待下單生產(chǎn)的時候，有幾家商家卻因為和別的廠商簽訂了銷售合同而取消了打款訂貨。這樣一來，購進的原料金針菇就大量堆放在庫房中，占用了企業(yè)的運營資金，給企業(yè)造成了嚴重的浪費。這次打擊，這對一個即將轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說也是一個不小的損失。

在嘗試轉(zhuǎn)型的兩年后，公司的銷售收入已經(jīng)達到了800多萬，但離公司在五年內(nèi)上市這個未來的規(guī)劃還差的很遠。企業(yè)要上規(guī)模，粗放的管理和財務(wù)數(shù)據(jù)顯然滯后于企業(yè)的發(fā)展速度。高總對此感觸頗深：“無論你做什么，都需要學(xué)會用數(shù)字來管理你的工作，而不是憑直覺。” 高總知道管理者需要每天去分析庫存數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品生產(chǎn)流程、品質(zhì)數(shù)據(jù)、售后數(shù)據(jù)。他深知“成于銷售，敗于管理”這個道理，在06年，帶領(lǐng)金大洲人開始嘗試用ERP對企業(yè)進行數(shù)字化管理！

用ERP首先需要解決的是企業(yè)發(fā)貨控制和原料庫存積壓問題，這都要從源頭進行控制。發(fā)貨控制的根本是審核，把好審核關(guān)，對沒有付款的客戶進行發(fā)貨上的嚴格把關(guān)。先款后貨的模式下，應(yīng)用ERP的審批制度，在填制發(fā)貨單的時候，對客戶付款情況進行確認審核。對客戶尚未付款的，在發(fā)貨的時候會自動提示，不能發(fā)貨。審核工作既快又準(zhǔn)，這樣有效地堵住了隨意發(fā)貨的現(xiàn)象，避免了過多應(yīng)收賬款給企業(yè)帶來的風(fēng)險。財務(wù)負責(zé)審核發(fā)貨的會計興奮地說：“原來在處理發(fā)貨的時候，我經(jīng)常為了確認能不能發(fā)而到處給我們的業(yè)務(wù)員打電話。有的時候他們正在談業(yè)務(wù)，也顧不上和我詳細的說，有幾次就因為確認不及時，沒有及時發(fā)貨，還引起了客戶的投訴?，F(xiàn)在好了，上了暢捷通T6后，做完每筆發(fā)貨單，都由系統(tǒng)給我提示哪家客戶交了貨款，哪家沒交。對于沒交貨款的，我當(dāng)然就不能審核通過了，我終于可以輕松的處理發(fā)貨工作了。”

順利解決了第一道難題，也給了金大洲人信心。他們規(guī)范了原、輔料的料號編碼，各個部門依據(jù)統(tǒng)一的編碼規(guī)則，同時按照金大洲的經(jīng)營模式，嚴格執(zhí)行以銷定產(chǎn)制度。生產(chǎn)訂單由銷售來訂，采購訂單由生產(chǎn)來訂，生產(chǎn)和原料的采購，都是按照銷售計劃來做安排；倉庫人員負責(zé)填制一式三聯(lián)的領(lǐng)料單，其中一聯(lián)被送到財務(wù)部審核。審核后，車間的生產(chǎn)統(tǒng)計就可以在ERP系統(tǒng)中直接看到庫房還有多少料可以領(lǐng)用，這樣在極大的程度上緩解了原料的庫存積壓問題，盤活了企業(yè)的資金。金大洲應(yīng)用ERP，自動統(tǒng)籌并平衡了需求量與在庫量、安全庫存量、在途量、待領(lǐng)料等數(shù)量之間的關(guān)系，使得庫存原料既不積壓，也不斷料。

企業(yè)應(yīng)用數(shù)字化不但對發(fā)貨和原料進行了管理，在成本核算上也嘗到了甜頭。財務(wù)部曾總經(jīng)理也參與到企業(yè)成本核算規(guī)劃中來，他與部門員工一起制定了嚴格成本核算流程。依據(jù)規(guī)范化的制度，每天對采購成本進行數(shù)字化統(tǒng)計，借助ERP中的供應(yīng)商存貨對照表，進行采購的性價比分析，每天對采購狀況進行總結(jié)，及時改進采購政策，對原材料成本就控制下來了。“我們企業(yè)的成本控制比手工模式下有了很大提高，資金周轉(zhuǎn)現(xiàn)在為40天左右，比以前提高了將近30%，效益很顯著，這都是數(shù)字化管理給企業(yè)帶來的好處。”曾經(jīng)理說。

金大洲在近五年的發(fā)展中，銷售收入從04年的八百多萬上升到08年的將近一個億，公司憑借的法寶是：創(chuàng)新、執(zhí)行力強的團隊和數(shù)字化的管理。高總經(jīng)常把一句話放在嘴邊：“公司管理不是文字化，而是數(shù)字化。”